扩增收益“闸口”
　　华兴铝业建设本身就是遵循市场化原则的结果，而在项目推进中，又无处不遵循“市场化设计”。
　　“熊总提出了‘南有平果，北有华兴’的要求，这也是我们这个团队为之奋斗的目标！”薛亮民告诉笔者。为此，华兴铝业管理团队提出“当年投产，当年收益”，并将效益的“开闸口”提前到了项目建设和设计阶段，管理设计要优化，项目设计也要优化，他们形象地把这个方法称之为“管花钱，更管还钱”。
　　业主是项目建设速度、质量和投资效益的直接责任者，这就决定了其必须从项目的整体效益出发，对项目建设过程中的各种问题尽心负责。具体方法就是“条块结合，双岗双责”。华兴铝业设计了纵向6个职能部室、横向10个单元项目的管理矩阵，中层干部既负责部室工作，又按照专业分别进入单元项目管理机构，每人两副担子、两个岗位，对项目建设和生产运营进行一体化管理，不仅提升了协调管理的效率，而且实现了建设与生产的责任一体化，同时在建设中锻炼了队伍，实现了员工与企业共同成长。
　　收益的最大化来源，还有项目建设中无处不在的设计优化。
　　什么样的设计最符合市场化的要求、最有利于收益的最大化，就必须优化这种设计，通过“市场化设计”，把华兴铝业打造成为中铝公司一流的氧化铝企业。华兴铝业团队为此付出了极大的努力。

　　打破旧模式
　　“你能拿回工资的多少不是由岗位决定的，而是由任务完成情况决定的。”这是笔者在华兴铝业采访时，经常听员工讲的一句话。
　　在项目的市场化管理中，华兴铝业创新了激励机制。每个项目部，每个部室，直至每个人，完成基本任务得基本工资，完成提高目标得绩效工资。同时，对各个单元项目管理机构设立工期奖励、投资节余奖励、劳动竞赛奖励和突出贡献奖励。能不能拿到奖励，就看你的工作业绩了。
　　把矿山项目建设作为市场化改革的试点，实行铝土矿自采风险抵押考核的管理新模式，也是华兴铝业创新管理的一项措施。
　　目前，华兴铝业已经接近投产的“临界”，生产准备、员工培训、项目试车正在紧张有序进行中。

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