刚刚过去的2018年，山东能源枣矿集团柴里煤矿交出了喜人的答卷：矿井在2017年实现“历史最好年”的基础上，营业收入、精煤产量、商品煤销量、跨矿洗煤量、职工收入等多项指标再创历史新水平，为集团公司改革转型、高质量发展作出了贡献。

柴里煤矿秉持“理性务实、传承创新、稳健发展”的工作方针，瞄准集团公司“六位一体”考评体系，将经营创效作为企业有机体的“中枢神经系统”，审时度势，积极探索，开启五把“密钥”，实现了经营管理能力鼎故革新和精益求精的腾飞。

密匙一：转变营销模式，实现增量创效

“柴里煤矿经过55年的开采，煤炭资源濒临枯竭。我们及时转变煤炭生产模式，通过内配外调，加大外部煤炭跨矿入洗量，适度压减矿井原煤产量，实现了不增产量增销量。”柴里煤矿矿长李文说。

该矿坚持以质取胜，建设产销协同创效基地，成立产销协同办公室，定期召开产销协同会议，及时解决产运销各环节存在的问题；强化浮选运行管理，加强煤泥抽出量考核，努力提高精煤产率，稳定精煤质量，确保跨矿配洗精煤指标合格。2018年，该矿升井原煤发热量超集团公司考核指标288大卡，实现提质创效5300余万元。

在保障战略客户精煤供应的基础上，该矿适时启动地销重点客户精煤发运，先后与周边及省内外36对矿井建立跨矿购煤业务；全面规范煤炭发运秩序，取消了每吨33.5元的地销煤出门费；提高洗矸、煤泥等副产品价格，每月实现增收30余万元，较好地维护了企业利益。

“我们通过逐月分解跨矿煤量、逐批次测算跨矿煤效益，2018年累计跨矿购煤近46万吨，创效4150万元。”李文说。

密匙二：做实内部市场，实现机制创效

面对矿井较大的经营压力，柴里煤矿舞动内部市场化“无形之手”，做好内部市场化建设文章，挖掘内部潜力，激活内生动力，撬动了企业发展活力。

该矿通过构建“133”内部市场化运作新模式，建设内部市场化集中考核基地，研发内部市场化考核结算网络平台，实施“矿、专业公司、基层区队、班组”四级预算管理，建立服务于市场主体的产品、材料等“九大”要素专业市场，明确收入、利润等43项考核指标，实现了数据输入、查询、统计、分析、预警一体化管理，让市场化运作机制落地生根。

该矿规范班清班结、日清月结、计件工资结算、一工程一预算一考核、一价制包岗等5种运营考核模式，开展了井上下现场成本管理“点线布控”、三级经济运行分析会议制度执行的检查、单双月创优评差3项活动，提高了经营管控能力和信息化水平，收入成本费用率比计划降低3个百分点。

密匙三：开展技术攻关，实现创新创效

“国家实施供给侧结构性改革，大批基础差、规模小的煤炭企业难以生存，我们却迎来了发展的春天。矿井支持的创新驱动大背景是关键。”该矿党委书记赵连永说。

该矿瞄准关键技术研究，实施重大项目攻关，取得了显著成效：“机械式风水联动放炮自动喷雾装置”有效降低了放炮产生的粉尘、煤尘、烟雾等危害；“棘轮式拆装柱机”提高了综采支架拆装工作效率40%以上；“平衡锤风门闭锁控制装置”增加了通风系统的安全性能和各区域的有效风量。

“以上成果均获得了国家发明专利，在现场得到较好推广应用，年创效益约1000余万元。”副矿长顾洪利说，该矿自主创新的防爆开关本体快速拖移装置、更换强力皮带专用倾角式上架、皮带串条拆取器、可调式传感器综合吊挂装置等10项成果获得实用新型专利，年创效益500多万元。

同时，该矿通过优化生产设计，减少巷道掘进5500余米，节约成本2100余万元；封闭闲置巷道4400余米，回收轨道等物资价值550余万元。

密匙四：严格成本管控，实现降本创效

柴里煤矿在降成本上精准发力，坚持没预算不支出、超预算不结算；坚持材料计划“三级会审”“四会监督”制度，严格管控非生产性支出，2018年办公费、招待费、差旅费三项费用比上年降低65万元；创新实施“专业线+专业公司”内部承包模式和“2+2”考核机制，对集团公司30项考评指标进行分类考核，加大掘进区队月度定额计划编制、现场工时利用考核和月度工效考核力度，提高掘进单进水平；严控物资计划、审批、采购、储存、使用等各个关键环节，最大程度减少采购成本，定期召开清仓查库和废旧物资调剂会，常态化开展大排查、大清理、大回收、大利用活动，2018年累计调剂利用积压物资300余万元；坚持抓大不放小，严格落实“五节”“六零”等一系列降本举措，通过对闲置废旧物资“大改小、长截短、宽变窄”修复利用，真正做到“吃干榨净”。

“通过严抓成本管控，2018年，我矿完成修旧利废3500余万元，同比增加了10%。”副矿长杨位栋说。

密匙五：优化劳动组织，实现岗位创效

“2018年，我们工程质量优良品率由85%提升到100%，隐患整改率由年初的92%提高到100%，职工收入提高了42.6%，大家的腰包鼓了，干劲也大了。”综采二区区长黄成东说起扁平化管理带来的收获，喜悦之情溢于言表。

柴里煤矿对接“一提双优”建设，对劳动组织实施扁平化管理。通过建立采掘辅助区队“四大员+工长”模式，推行现场管理“工长负责制”，实现副区长和工长、副工长和质量验收员“职能合一”。

该矿综掘二区规定，班组出勤、工资分配、劳动组织调整由工长来管理；凡涉及安全方面的问题，工长可根据现场情况及时处理。去年12月17日，该区生产二班两名职工完成3人工作量，工长当即决定对两名职工增加当天内部市场分配收入。

通过各项举措的实施，该矿去年减少干部54人，调整分流质量验收员42人、班组长94人，压减采掘职工322人，成立综合工区、物料配送工区、掘进综合工区、综掘准备工区等4个专业化服务队伍，优化了人力资源配置，确保了岗位创效最大化。