近年来，广西华银铝业有限公司陆续因离职、退休等原因减员人数达到404人，但公司生产经营却并未受到影响，呈现出稳增长态势，2020年1~5月份，广西华银铝业有限公司完成氧化铝产量同比增长2.06%；氢氧化铝销售同比增长56.76%，完全成本同比降低142.98元/吨。
近日，在华银铝业生产经营例会上，公司领导班子再次强调：“各部门各单位要化主动为被动、化压力为动力，深化改革、创新机制，全面盘活干部员工队伍活力。”2017年以来，就如何有效提高人力资源的使用效率，激发员工队伍活力，华银铝业进行了深入探索，并取得了良好成效。
按照新一届领导班子部署要求，本着“行业争优、高效运营”原则，2017年，华银铝业热电动力厂结合自身实际情况率先改革，参照大型电厂配备模式，将锅炉车间和汽机车间合并，进行高效监控集中管理，打破工种界限，培育一岗多能，形成了该公司特有的车间管理模式。车间合并后，热电动力厂效益凸显，不仅弥补了锅炉岗位人员流失的问题，还实现了锅炉和汽机一体化操作。
打造出特有的车间管理模式后，华银铝业趁热打铁，对热电动力厂班组进行整合，进一步精简班组数量，精干班组长队伍，压缩班组长编制19人，通过班员推荐与车间评定相结合、公开竞聘等方式配强班组长,激发班组长干事业勇作为的热情。同时，该厂将全厂所有检修清理人员进行整合，集中在机动科，实施统一管理，统筹安排，协调使用。
优化、合并、精简后的热电动力厂各车间班组，通过“传、帮、带”，加强培训，压实责任等方式，培养出了一支“一岗多能”“能战敢战善战”的员工队伍，使队伍岗位职责范围不断扩大，技术技能不断拓展提高，干事创业热情越发高涨；同时，从根本上解决了原检修清理管理模式下人员相对分散、车间各自为政、工作忙闲不均等实际问题。
在热电动力厂率先改革的成功案例下，华银铝业业务资源整合、组织机构精减的改革工作全面延伸展开。
氧化铝厂对标同行先进，积极摸索、调整生产运行模式，实施控制系统改造，整合各生产工序主操岗位，有效减少管理环节，实现全厂生产运行集中管控，缩短管理流程，提升工作效率。同时，该厂撤并循环水车间划入其他相应车间合并管理，通过集中管控和撤并，提高了整体管理效率。
设备维护检修中心整合内部人力资源，将负责企业计控专业运维的自控车间和仪控车间合并组建成立计控车间，实行企业仪表运维一体化管理；同时，低压电气车间将片区班组进行合并，拓宽班组责任区域，提升员工技能，扩大员工作业范围，充分发挥员工效能，实现了“1+1大于2”的管理效应。
营销物流中心则通过技术改进，优化工作时间制度，优化业务流程等措施，对铁路道口采用自动装置，撤销了铁路道口值守岗位、对铁路运输实行进一步优化岗位设置和人员配置，将人员一部分调剂到营销物流中心仓管科新增的配送业务岗位，另一部分将优化出来的12名劳务派遣人员，调剂到热电动力厂新投用的型煤生产岗位，助力热电动力厂实现增岗不增员。
在整合各项业务资源，精减冗余组织机构，不断激发员工活力的同时，华银铝业各部门、各单位不断创新绩效考核机制，激励员工多劳多得，鼓励员工为自己多创收、为企业多创效。
矿山部创新绩效考核机制，在手选泥团作业班组采用计量方式衡量员工业绩，实施劳动竞赛，与绩效挂钩。据统计，自劳动竞赛活动开展以来，矿山部员工的工作积极性和劳动效率明显提高，单班产量普遍大幅提升，马牌矿山平均月产量提升2.86倍。热电动力厂、设备维护检修中心利用自身技术优势，组织员工承担部分外委的技改项目，通过实行内部市场化改革机制，热电动力厂实现节约成本200余万元，设备维护检修中心创造价值近300万元。
2017年以来，在人员只减不增的情况下，华银铝业摒弃“等靠要”思想，眼睛向内，主动作为，在实践中不断优化流程设计和岗位人员配置，强化激励机制，全面盘活公司人力资源，充分释放员工队伍活力，实现了企业生产经营稳增长，形成了员工收增、企业增效的“双赢”局面。
（兰叙江 黎荣勤 秦海珊）